Этот семинар был посвящен организационному развитию Молочного холдинга «Молвест» - одного из ведущих российских производителей молочной продукции.

Менее года назад мы провели в Холдинге мощный трехдневный диагностический семинар. Были выявлены и систематизированы Потенциальные Точки Развития® компании и составлен предварительный План Действий по их реализации.

В течение прошедшего времени в Холдинге постоянно шел плодотворный процесс работы в рамках Инновационной Структуры управления, включающей Совет по Развитию® и Временные Проектные Группы®. Менеджмент, сотрудники компании работали по реализации выявленных Потенциальных Точек Развития®. Во многом работа базировалась на методике IIOSS™.

Проведенное заседание Совета по Развитию было вехой в этом процессе. Провести коллективную рефлексию ведущих менеджеров и сотрудников компании, провести аудит идущего в организации процесса развития, наметить дальнейшие пути работы по совершенствованию системы менеджмента.

Все Участники согласились, что в компании произошли серьезные изменения. Топ-менеджментом было принято решение продолжать работу по развитию компании и перейти к следующему этапу – системной работе над стратегией.

Как в самом начале семинара, так и по его завершению я предложил Участникам отметить наиболее серьезные сдвиги, которые произошли в менеджменте.

Список наиболее существенных изменений приведен ниже.

Почитайте его, эти изменения очень дорогого стоят!!!

• «Проблемы Индейцев начали волновать Шерифа»
• Появилось общее понимание целей при решении краткосрочных и среднесрочных задач (Почему мы это делаем? Кто и Что делает?
• Ощущение, что менеджеры работают в одной команде, как звенья одной цепи
• Улучшился моральный климат
• Научились уважать мнение других руководителей
• Появился обмен положительным опытом между смежными подразделениями
• Улучшился обмен информацией – как внутри подразделений, так и среди руководителей
• Появился систематический обмен информацией среди руководителей высшего звена
• Выросла эффективность при взаимодействии смежных подразделений. Больше доля участия смежных подразделений при решении проблем
• Улучшилось отношение, внимание к «чужим» проблемам
• Начали делегировать полномочия в самых верхних звеньях менеджмента
• Топы больше делегируют средним менеджерам. Уходит ощущение «Я один здесь всё решаю»
• Рабочие вопросы решаются на уровне среднего менеджмента без привлечения Топов
• Пришло понимание того, что взаимодействие должно заканчиваться решением
• Заинтересованность в принятии решений – эффективных и финансово целесообразных
• При работе в группе по проектам начали оценивать все обстоятельства и финансовые последствия
• Коллеги стали прислушиваться к мнению друг друга. Как результат – более продуктивные обсуждения
• Лучше проходят совещания – четко готовятся, чаще заканчиваются принятием конкретных решений
• Увидели – управленческие решения надо обязательно доводить до конца
• Выросла ответственность – собственная и взаимная
• Чувствуем ответственность за свои Потенциальные Точки Развития
• В рамках Инновационной Структуры есть возможность оторваться от рутины. Это здорово!
• Инновационная Структура позволяет вырабатывать более взвешенные решения
• Инновационная Структура – это новый подход к решению задач. А еще там можно узнать мнение Топов «из первых рук»
• В Оперативной Структуре управления зачастую лежит следствие, а не сама проблема. Так что в ней проблему не решить. А инновационная структура это позволяет!
• Инновационная Структура – это в первую очередь общение. Без «погон» и без «масок»
• В Инновационной Структуре видим и проблему, и пути ее решения с разных точек зрения, глазами разных подразделений
• Стали более точно и конкретно ставить задачи
• Стали больше уделять внимания контролю и обратной связи
• Начали давать больше самостоятельности подчиненным. Соответственно больше инициативы
• Инновационная Структура высвободила в организации огромное количество энергии
• Меньше, чем за год, сделали гигантский объем работы